查看详情>> 第一部分 研发管理体系概述 1. 成长期企业研发体系主要问题剖析 1.1 成长期企业必须跨越的领导力和规范化管理危机 1.2 企业成长期危机在产品开发和研发管理体系上的六大表现 1.2.1 对产品开发和研发管理缺乏全局和系统的认知 1.2.2 没有主动的产品规划，被动响应市场需求 1.2.3 职能式的组织结构阻碍了跨部门协作 1.2.4 端到端的流程运作和项目管理能力不足 1.2.5 技术积累少，模块化共享机制薄弱，研发交付效率低 1.2.6 研发体系干部管理能力不足，团队凝聚力和战斗力不能满足业务需要 2. 业界领先的研发管理体系简介 2.1 SGS体系 2.2 PACE与IPD体系 2.3 CMMI体系 2.4 敏捷开发体系 2.5 课堂讨论：上述几个管理体系能否进行有机结合，综合运用？ 3. 企业成长期研发体系问题的总体解决思路-PDRMS 3.1 PDRMS（产品开发和研发管理体系：Product Development and R&D Management System）是什么？ 3.2 PDRMS与PACE、IPD、SGS等体系的关系和区别 3.3 PDRMS的核心思想和关键要素 3.3.1 产品开发是一项投资决策行为 3.3.2 基于市场的产品开发 3.3.3 跨部门协同 3.3.4 结构化的开发流程 3.3.5 产品开发与技术开发分离 3.3.6 有执行力的研发团队 4. 高效的产品开发与研发管理体系框架 4.1 可执行的产品战略规划体系 4.2 基于市场和客户的需求体系 4.3 全面协同的产品开发与管理组织体系 4.4 高效的产品开发流程与项目管理体系 4.5 注重技术共享的技术与平台开发体系 4.6 适合研发特点的绩效管理与人才培养体系 第二部分 可执行的产品战略与规划体系 1. 产品战略与规划认知 1.1 产品战略与公司经营战略的关系 1.2 产品战略组成框架 1.3 战略研讨会（workshop）的组织形式 2. 基于业务领先模型（BLM）的产品战略与规划 2.1 BLM框架的应用范围 2.2 BLM的战略价值 2.3 BLM产品战略与规划的主要过程和输出 3. 市场分析及战略目标设计 3.1 双差分析 3.1.1 什么是业绩差距？什么是机会差距？ 3.1.2 差距分析的过程和方法 3.1.3 案例分享：某在线教育产品的差距分析结果 3.2 市场洞察 3.2.1 趋势分析及案例分享 3.2.2 竞争对手分析及案例分享 3.2.3 客户需求分析及案例分享 3.2.4 内部经营分析及案例分享 3.3 产品战略目标设计及案例分享 4. 产品线的业务设计及产品路标规划 4.1 业务模式设计 4.2 产品组合策略 4.3 产品线开发项目评估 4.4 产品线的路标规划 4.5 产品线的业务计划 5. 战略关键任务及组织保障能力 5.1 如何识别战略关键任务 5.2 如何从关键任务提取绩效考核指标 5.3 产品线考核的KPI设计要注意哪些问题 5.4 如何识别组织保障能力短板并提出优化建议 第三部分 高效的产品开发流程与项目管理体系 1. 新产品定义及立项分析 1.1 新产品立项分析的目的和作用 1.2 新产品立项分析的过程和内容 1.3 新产品的经济效益分析 1.4 新产品如何定价？ 1.5 产品开发项目立项分析的输出 1.5.1 模板分享：某司新产品的商业计划书 1.5.2 模板分享：某司某产品的项目开发任务书 2. 新产品开发过程各阶段主要活动与交付成果 2.1 概念阶段的主要活动 及输出 2.2 计划阶段的主要活动及输出 2.3 开发阶段的主要活动及输出 2.4 验证阶段的主要活动及输出 2.5 发布阶段的主要活动及输出 2.6 产品生命周期阶段的主要活动及输出 3. 产品开发项目管理 3.1 产品线、产品、项目、项目管理的区别与联系 3.2 产品开发项目与技术开发项目的区别 3.3 产品生命周期与项目生命周期的关系 3.4 新产品开发项目管理过程 3.5 定制产品开发项目管理过程 3.6 案例研讨：某医疗图像处理产品开发项目管理案例研讨 第四部分 打造高效的研发组织与氛围 1. 产品开发团队组织类型 1.1 职能型组织的特点 1.2 矩阵型组织的特点 1.3 项目型组织的特点 2. 跨职能产品开发团队 2.1 跨职能团队结构的运作规则 2.2 跨职能组织结构中，资源管理者的职责 2.3 跨职能组织结构中，业务管理者的职责 2.4 高层团队的职责与运作 2.5 案例分享：PMT、PDT、LMT的构成 3. 高绩效组织氛围的营造 3.1 组织氛围对组织绩效的影响 3.2 组织氛围评估工具（Q20） 3.3 案例分享：某企业研发员工离职率37%的现状调查 3.4 组织氛围建设的误区 第五部分 构建“事成人爽”的研发人力资源管理体系 1. 研发人力资源管理S4P框架 1.1 S4P人力资源管理体系框架 1.2 S4P人力资源管理理念（价值创造、价值评价、价值分配） 1.3 S4P体系中各“P”之间的关系及其影响 1.4 S4P体系的分阶段实施步骤及各阶段的关注重点 2. 研发绩效与激励 2.1 绩效管理的核心理念 2.1.1 案例分享：春节主动申请加班，但结果较差的员工如何打绩效？ 2.1.2 绩效管理的责任结果导向 2.1.3 绩效管理过程 2.2 绩效目标制定（KPI与PBC的结合） 2.2.1 案例分享：某公司某部门主管PBC示例分析 2.3 绩效结果评价的方法和过程 2.3.1 案例分享：某公司的绩效评价周期及等级定义 2.3.2 案例分享：某公司绩效评价结果比例控制 2.4 PBC与绩效评价的关系 2.5 绩效结果的应用 3. 研发人才培养与梯队建设 3.1 案例分析：深圳某企业关键人才不足的原因分析 3.2 管理者的两个经营（经营客户、经营员工） 3.3 管理者如何选、育、用、留企业人才？ 3.3.1 课堂演练：管理者如何通过集体面试挑选人才？ 3.3.2 案例分享：管理者如何培养人才？ 3.3.3 案例分享：管理者如何用好人才？ 3.3.4 案例分享：管理者如何留住人才？ 4. 研发中基层管理者能力模型与选拔 4.1 研发中基层管理者的角色定位 4.2 研发中基层管理者的特点 4.3 优秀研发管理者的DNA 4.4 案例分享：某公司干部选拔标准 4.5 研发管理者的选择与培养体系介绍 第六部分 高效研发体系的实施策略 1. PDRMS能力分级 2. PDRMS的行业适用性 3. 实施PDRMS的收益 4. PDRMS的实施策略 4.1 项目级PDRMS实施方法和重点 4.2 产品级PDRMS实施方法和重点 4.3 企业级PDRMS实施方法和重点 5. PDRMS的实施失败的主要原因分析 5.1 对体系变革的认识不统一 5.2 把PDRMS只看成是一套新流程和模板 5.3 权力的重新分配和文化的转变很困难 5.4 没有组织负责解决实施过程中的问题 6. 课程结束语

查看详情>> 第一部分  中层管理者的角色定位与认知      讲师观点：“眼界决定境界，定位决定地位”，管理者的首要任务是充分认识“现在的自己”，明确“未来想要的自己”，找准自己的定位，在公司的平台上，依照公司对管理者的使命与要求，“舞”出属于自己的“精彩”。 1.课堂调研：研发中层管理者的管理现状调查 1.1当前中层管理者的普遍现状：忙、盲、茫 1.2中层管理者困境案例分享 2.研发中层管理的角色定位 2.1管理“管什么”？（管人、理事、正己） 2.2重新认识你所管理的公司环境 2.3重新认识你所管理的业务环境 2.4对研发管理者使命与责任的认知 2.5研发中层管理角色被赋予的期望 3研发中层管理者的特点 3.1运用技术手段解决管理问题 3.2“鸵鸟”心态对待人的问题 3.3在开放、妥协与灰度的把握 3.4靠技术权威实施管理 3.5害怕“管理失业” 4优秀管理者的DNA 4.1优秀管理者DNA的四环模型 4.2准确的角色定位 4.3出色的素质和能力 4.4因人因事因时而异的管理风格 4.5营造高效研发团队氛围的能力 5案例分享：华为干部选择标准示例 5.1核心价值观 5.2品德与作风 5.3干部四力 5.4持续绩效 6案例演练：常见的管理角色错位 6.1案例一：不折不扣地按领导吩咐去做，出了差错是领导的责任 6.2案例二：“无私”地为下属争取利益，把责任推给上级 6.3案例三：管理者被下属管理和监督 6.4案例四：秘书不是“私人财产” 第二部分  中层管理者的三个核心能力      讲师观点：管理者的素质和能力是实施管理活动（计划、组织、领导、控制）的基础，领导力、执行力和自我批判是管理者的三个核心能力，学习华为的“狼狈计划“，培养管理者的狼性领导力，并且通过掌握”猴子管理法“，提升管理者的执行能力。 1.管理角色对管理者素质能力的要求（从角色推导） 1.1管理者的四个主要角色 1.2管理者主要角色所需的职能行为 1.3支撑管理者的职能行为所需的知识、能力和素质 2管理者的素质能力构成要素 2.1管理者的通用能力 2.2管理者的专业力 2.3管理者的管理能力 2.4管理者的领导力 3案例分享：华为干部四力示例与解读 3.1对决断力的解读 3.2对执行力的解读 3.3对理解力的解读 3.4对与人连接力的解读 4.管理者的核心能力之一：领导力 4.1领导力是美 4.2卓越领导力的六项修炼 4.3课堂演练与研讨：通过视频观摩，学习如何培养管理者的“狼性领导力” 5.管理者的核心能力之二：执行力 5.1企业执行黑洞 5.2企业执行力层次（组织执行力、管理执行力） 5.3管理者的执行管理工具 5.3.1明确质量目标 5.3.2优选责任人 5.3.3分派任务，锁定责任 5.3.4授权和监督 5.3.5结果评价 5.3.6及时激励 5.4课堂演练：如何让下属以结果为导向承担工作任务？ 6管理者的核心能力之三：自我批判 6.1管理者的自我管理 6.2案例分享：小胜靠智，大胜在德 第三部分  管理风格的修炼      讲师观点：管理者对管理风格的把握是一种“艺术“处理过程，管理者要学会因人因事因时采取不同的管理风格，则需要在长期的管理实践中把捏分寸，磨合调整。 1.案例分享：某企业两个部门的职能经理的管理风格分享 2.四种典型的管理风格 2.1指挥型管理风格 2.2教练型管理风格 2.3支持型管理风格 2.4授权型管理风格 3.案例分享：如何让管理风格与团队成熟度匹配？ 4.案例分享：如何让管理风格与员工成熟度匹配？ 5.案例分享：如何让管理风格与员工性格匹配？ 6.案例分享：如何让管理风格与任务性质匹配？ 第四部分  如何营造高绩效的组织氛围      讲师观点：判断管理者是否优秀的唯一标准是其所带团队的组织绩效，而组织氛围的好坏，对组织绩效有30%的影响。管理者必须学会从团队建设和绩效管理两方面提升组织氛围，而不仅仅是多搞些“活动“。 1.组织氛围对组织绩效的影响 2.组织氛围评估工具（Q20） 3.案例分享：某企业研发员工离职率37%的现状调查 3.1某企业组织氛围调查结果 3.2调查现状及原因分析 4.组织氛围建设的误区 5.案例研讨：异地开发团队的请假风波 6.高绩效团队的特征 7.构建高绩效团队的两把能力“刷子” 7.1高绩效团队的人才梯队建设 7.2高绩效团队的绩效管理 第五部分  团队内部的人才梯队建设      讲师观点：乔布斯大约把四分之一的时间用于招募人才，做为各个职能部门的中层管理者，要自觉地把自己定位为本部门的“首席HR”，倾注足够的心血构建本部门的才梯队。 1.案例分析：某企业关键人才不足的原因分析 1.1帅才、将才、专才严重缺乏的各种表现 1.2为什么企业会引不进人才、用不好人才、培养不出人才、留不住人才？ 2.管理者的两个经营（经营客户、经营员工） 3.管理者如何选、育、用、留企业人才？ 3.1课堂演练：管理者如何通过集体面试挑选人才？ 3.2案例分享：管理者如何培养人才？ 3.3案例分享：管理者如何用好人才？ 3.4案例分享：管理者如何留住人才？ 4.案例研讨：团队管理相关案例研讨 第六部分  研发团队的绩效管理      讲师观点：研发工作是知识创造性工作，其工作任务和目标难以量化，研发成果的市场表现有相当长时间的滞后性，因此研发绩效管理是企业绩效管理中的难点，对中层管理者提出了极大的挑战。 1.研发绩效管理的特点分析 2.常见的研发绩效管理误区 1.1把绩效考核当成绩效管理，绩效考核成了给HR交差的任务 1.2实施完全量化的指标考核，考核表成了工作内容的罗列 1.3把过程指标当成绩效目标，为了指标，忘了目标 1.4绩效管理只有自上而下的任务安排，没有自下而上的承诺 1.5绩效评价过程成了主管与员工之间的博弈 1.6过于强调绩效结果的区分，实施全员大排序 1.7绩效管理没有过程的辅导，只有“秋后算账” 1.8绩效工资对研发人员的负向激励明显 3.绩效管理体系简介 3.1绩效管理核心理念 3.2绩效管理原则 3.3绩效管理过程 4.案例分享：如何与下属一起制定绩效目标 5.案例分享：如何对下属进行中期绩效辅导 6.案例分享：如何评价下属的绩效 7.课堂演练：如何与下属沟通绩效结果 8.案例分享：如何给春节加班但结果较差的员工打绩效？ 第七部分  管理定律及案例分享      讲师观点：管理者掌握一些基本的管理定律，有助于其理解并自觉遵守这些基本规律，提升管理质量。 1.案例分享：手表定律 2.案例分享：光环效应 3.案例分享：劣币驱逐良币 4.案例分享：俄罗斯套娃现象 5.案例分享：酒与污水定律 6.案例分享：责任稀释定律

查看详情>> 全景案例介绍 某公司某产品线市场背景、未来3年战略目标等规划信息介绍。 第一部分  产品战略与规划认知 讲师观点：产品战略规划人员只有深刻理解产品战略与公司经营战略的关系、产品规划与平台技术规划的关系以及产品战略管理与研发管理的关系，才能高质量地开展产品战略与规划工作。 1. 产品战略与公司经营战略的关系 2. 产品战略组成框架 3. 产品规划与平台技术规划的关系 4. 产品战略管理及其在产品管理体系的地位和作用 5. 产品战略管理与研发管理的关系 6. 战略研讨会（workshop）的组织形式 第二部分  产品战略与规划框架 讲师观点：在正式选择IBM BLM框架进行产品战略与规划之前，对公司目前正在使用的规划方法或者经常听说的IPD MM方法进行简要的梳理和比较，可以帮助我们更好地理解BLM的精髓和独到之处，而且我们还可以看到BLM框架具备足够的包容性完全可以吸纳其它方法论的优点。 1. 通用战略与规划框架简介 2. IPD MM（市场管理）框架简介 3. IBM BLM框架的应用范围（中长期战略规划、年度执行计划、各种管理体系问题的分析解决） 4. BLM的战略价值 5. BLM成功实施的关键要素 6. BLM产品战略与规划的主要过程和输出 第三部分  市场分析及战略目标设计 讲师观点：战略规划工作的主要内容就是设定未来战略目标，弄清楚当前所处的位置以及与未来目标的差距，通过市场分析识别出可以弥补差距的机会，通过产品和市场策略把机会转化为商业成功，所以市场环境及差距分析是战略规划的第一步。 1 什么是业绩差距？什么是机会差距？ 2 差距分析的过程和方法 3 某公司某产品线的差距分析研讨 4 市场洞察的分析内容（看趋势、看对手、看客户、看自己） 5 看趋势（宏观环境分析，行业环境分析） 6 看对手（主要竞争对手分析，主要竞争产品分析） 7 看客户（市场地图，市场细分和客户需求分析） 8 看自己（产品生命周期，产品经营状况，产品竞争力，内部运营能力） 9 综合分析（机会/威胁，优势/劣势） 10 某公司某产品线的市场洞察研讨 11 产品战略意图设计 12 产品线机会差距分析评估 13 某公司某产品线的战略意图设计演练   第四部分  产品线的业务设计及规划 讲师观点：公司或产品线要弥补业绩差距，一般只需要通过加强战略执行就可以了，但要弥补机会差距，则需要业务模式的创新，包括开发新产品、推行新的商业模式、采取新的竞争策略等。业务设计可以帮助我们设计出能抓住市场机会达成战略目标的业务模式，以及应当采取的产品组合策略。然而研发资源是有限的，面对众多需要开发的产品项目，则需要进行项目优先级评估和产品路标规划。 1 业务设计过程和输出 2 业务模式设计 3 业务机会评估和选择 4 业务创新模式 5 业务扩张路径选择 6 市场洞察对业务设计的支撑 7 全面审视新的业务模式 8 新业务模式下的差距评估 9 产品组合策略 10 某公司某产品线业务模式设计研讨 11 产品线规划过程 12 各产品业务策略分析 13 各产品路标规划 14 产品线开发项目评估 15 整合产品线的路标规划 16 整合产品线的业务计划 17 新产品立项分析   第五部分  战略关键任务及组织保障能力 讲师观点：执行力是企业管理的最大黑洞，战略和规划得不到有效执行的案例俯拾皆是，因此识别支撑战略目标达成的关键任务和措施以及组织保障能力的短板，也是战略规划团队的工作职责。 1 如何识别战略关键任务 2 从关键任务提取绩效考核指标 3 产品线KPI的设计方法 4 某公司某产品线关键任务识别演练 5 识别组织保障能力短板并提出优化建议（组织、流程、人才、文化氛围）