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一、 “部门墙”概述
1) 跨部门沟通问题与“部门墙”
 跨部门沟通的目的就是为了解决问题
 互动练习
 什么是客观问题与主观问题？
 跨部门问题多数是属于主观问题
 部门之间的不同的责、权、利
2) 如何有效地跨越“部门墙”
 职业经理人的“和稀泥”
 互动讨论：
 跨部门沟通能力是晋升阶梯
 跨部门沟通首先是意愿
 互动练习：人们愿意和谁无沟通？
 利益-感情-价值观的影响力
 “和”能够填补制度的“空白地带”
3) 跨部门沟通最终的结果
 互动图片：
 跨部门沟通的目的就是得到“系统思考”
 系统思考的源头是“超越自我”
 案例分析：
二、 “跨越式”沟通模式
1) 沟通的一致性原则
 案例分析：
 外在沟通模式：事实-逻辑-结论-行为（情感）
 内在沟通模式：价值观-动机-行为（情感）
 什么是沟通一致性原则
 跨越式的沟通的最终结果
2) 跨越“事实与逻辑”——求同存异
 案例分析：
 任何结论都有其成立的依据
 跨越式沟通的前提是愿意接受你的信息
 案例分析：
 选择对方能接受的事实和知识
 求同存异反应在不仅提要求，而是要想办法
 其他部门为什么一定会配合你的工作
 案例分析：说服市场与销售
3) 跨越“结论”——化异为同
 互动讨论：什么最能引起双方的矛盾和争执？
 使他人得出你要的结论
 案例分析：20、30、40年
 互动练习：
 如何搭建他人的“思考走廊”
 经验分享：
4) 跨越问题——回应的技巧
 案例分析：
 人们总是错误地理解问题
 四种不同的回应方式
 互动练习：
5) 跨越人际情感
 案例分析：
 “空白地带”需要用良好的人际去“填补”
 人际关系在跨部门沟通中的作用
 视频分析：
 人们面临的两个圈——相关圈与影响圈
 影响人际关系的“人际负债”
 中国的传统对产生了很多“人际负债“
 互动练习：
6) 跨越动机与价值观——使自我的内心无比强大
 什么阻碍了人际的交往
 如何树立“双赢思维”
 互动练习：走进对方
 处理问题的关键是要理解和认同
 案例分析：
 如何有效利用“情感账户”？
 动机和人的性格的关系
 测试：你是什么性格的人
 如何选择正确的沟通方式和时机
三、 建立跨部门沟通机制
1) 什么是机制？
 案例分析
 机制的第一作用是统一沟通的语言和规则
 机制的第二作用是使不同部门取得练习
 机制就是一种挂靠
2) 什么是逻辑挂靠、流程挂靠和战略挂靠
 案例分析：
 如何获得不同部门的“共享目标”
 领导要用逻辑挂靠来协调各个部门的资源使用
 如何利用流程挂靠和战略挂靠
 综合案例应用：企业的部门之间的考核表
3) 团队也是一种机制
 为什么要组成跨部门的项目团队？
 “徒弟”与“同僚”的差别
 案例分析：
 跨部门团队的发展周期
四、 水平沟通技巧提升
1) 水平沟通技巧概述
 企业中各类沟通的难易程度
 水平沟通与垂直沟通的区别是什么？
 中国人习惯于垂直沟通
 案例分析：
 水平沟通的三个进阶过程
2) 准确传递自己的相关信息
 案例分析：安排订单
 水平沟通中的“渠道为王”
 同级部门为什么不接受“垂直沟通”
 水平沟通的“渠道”需要自己打通
 水平沟通的两种境界：“操之在我”与“受制于人”
3) 妥善处理冲突
 案例分析：撞车
 冲突是如何产生和升级的
 处理冲突的五种方式
 案例分析：
 五种冲突处理方式需要灵活应用
4) 如何有效影响他人
 互动练习：
 对立是不能影响对方的
 如何有效地运用“驱动力”，影响他人
 案例分析：
 如何影响他人的SPIN法则
五、 有效利用其它部门的智慧——群策群力
1) 跨部门沟通中的“信息损耗”
 案例分析：
 人们为什么对自己的观点“坚信不疑”
 企业内的“智慧点子”是如何损耗的
2) 如何将有用的信息收集起来
 什么是平行思考？
 平行思考的作用是什么？
 案例分析：
 如何有效做好跨部门会议的准备与筹划
 案例分析：
 如何有效利用跨部门会议，发挥影响力
3) GE公司的群策群力经验介绍
 群策群力产生的背景
 群策群力是一种会议机制，三次会议
 案例分析：说真话的律师
 群策群力需要良好的沟通文化做支撑